We współczesnym biznesie najcenniejszymi zasobami są ludzie i od skuteczności zarządzania nimi zależy sukces całego przedsiębiorstwa.

Dobry lider potrafi właściwie ocenić sytuację oraz potrzeby swoich pracowników i dobiera styl przywództwa odpowiedni do etapu rozwoju, na którym się znajdują. Ten model zarządzania nazywamy przywództwem sytuacyjnym. Jego twórcy, Paul Hersey i Kenneth Blanchard, wydzielili 4 etapy rozwoju każdego pracownika i zaproponowali do każdego z nich konkretny styl zarządzania.

Etapy rozwoju pracownika

W koncepcji przywództwa sytuacyjnego poszczególne etapy rozwoju pracownika zostały wydzielone na podstawie dwóch kryteriów – kompetencji i motywacji (chęci) pracownika. Na każdym etapie zachodzi między nimi inna zależność:

  • R-1 – pracownicy o niższych kompetencjach, ale o wysokiej motywacji;
  • R-2 – pracownicy o niskim poziomie kompetencji i niskiej motywacji;
  • R-3 – pracownicy o wysokim poziomie kompetencji, ale niskiej motywacji;
  • R-4 – pracownicy o wysokim poziomie kompetencji i wysokiej motywacji.

 R-1. Entuzjastyczny debiutant

Jaki jest? Twój nowy podwładny ma niskie kompetencje, ale wiele chęci i zapału do pracy. Jednak to nie wystarczy, by wykonać zadania, do których brakuje mu wiedzy i umiejętności. Nierzadko ma pomysły, aby zorganizować wszystko inaczej, oparte jedynie na informacjach teoretycznych, niesprawdzone w praktyce. Często wydaje mu się, że procesy w firmie są niewłaściwie zorganizowane i tylko on wie, jak to naprawić. Ma silną potrzebę wykazania się i udowodnienia swojej wartości. 

Najczęściej są to ludzie młodzi, entuzjaści, studenci bez doświadczenia zawodowego. Należy się nimi opiekować, ponieważ bez odpowiedniego doświadczenia mogą siać spustoszenie w przedsiębiorstwie.

Styl zarządzania – instruowanie (S-1). Ponieważ ma wysoką motywację, nie potrzebuje wsparcia, ale potrzebuje praktyki. Wyznaczaj mu krótkoterminowe cele i zapewniaj ciągłe informacje zwrotne – na tym etapie Twój pracownik potrzebuje dyskusji na temat wyników swojej pracy. Jeśli sam nie masz na to czasu, możesz oddelegować jednego ze starszych pracowników do nadzorowania nowo przybyłego. Szkolenie, instrukcje, porady, omówienie tego, co zostało zrobione – wszystko to pomoże pracownikowi R-1 zdobyć niezbędne doświadczenie.

R-2. Zniechęcony adept

Jaki jest? Twój podwładny popracował już jakiś czas w zespole i ma teraz pewne kompetencje, ale zniknął jego entuzjazm, a wraz z nim motywacja. Stracił zainteresowanie pracą i zaufanie do swoich umiejętności. Przekonał się, że w praktyce nie wszystko jest takie łatwe, jak wydawało się w teorii, a praca będzie wymagała więcej wysiłku i staranności.

Ten kryzys motywacji i wiary może doprowadzić do tego, że pracownik zacznie szukać innego miejsca pracy, obwiniając o swój stan i sytuację aktualnego pracodawcę. Pojawia się u niego przekonanie, że w innej firmie będzie mu lepiej i że nie wszędzie jest tak samo trudno.

Styl zarządzania – konsultowanie (S-2). Przede wszystkim taki pracownik potrzebuje uwagi i wskazówek, ale także zaangażowania, wsparcia i uznania – wszystkiego, co może podnieść jego poczucie wartości i wiarę w siebie. Wyznaczają mu zadania, musisz wyjaśnić, co dokładnie należy zrobić, jak to się robi i jaka jest istota samego zadania. Ważne jest, abyś kibicował swojemu pracownikowi, inspirował go i angażował w podejmowanie wspólnych decyzji. Jeśli zapewnisz mu odpowiednie warunki, zatrzymasz go w firmie i pomożesz przejść na kolejny etapu rozwoju, wzmacniając jego kompetencje.

R-3. Wątpiący praktyk

Jaki jest? Twój podwładny ma wysokie kompetencje, ale niską motywację. Jest w stanie pracować lepiej i osiągać wyższe wyniki, ale z jakiegoś powodu nie chce, brakuje mu motywacji. Przyczyny takiego stanu mogą być dwie: pracownik ma niską samoocenę, a kolejne niepowodzenia powodują, że zaczyna wątpić w swoje kompetencje lub pracownik znudził się swoją pracą, rutyna osłabiła jego zapał.

Styl zarządzania – wspieranie (S-3). Taki pracownik ma już odpowiednie kompetencje i doświadczenie, więc nie potrzebuje porad i wskazówek. Natomiast ważne jest wsparcie relacyjne – opowiedz mu o swoich doświadczeniach i niepowodzeniach, wysłuchaj, czego potrzebuje i spróbuj mu to zapewnić, zapytaj go o zdanie w konkretnej sprawie. Zaangażuj go w podejmowanie decyzji, a jeśli znudził się swoimi zadaniami, postaw przed nim całkiem nowe i takie, które będą dla niego wyzwaniem. Najważniejsze jest, by pomóc mu odzyskać motywację i zbudować pewność siebie.

R-4. Samodzielny ekspert

Jaki jest? Twój podwładny ma wysokie kompetencje i motywację, jest samodzielny, pewny swoich umiejętności i chętnie bierze na siebie odpowiedzialność za wykonanie konkretnych zadań. Ponadto sam wyznacza sobie cele i wie, jak je osiągnąć. Możesz na nim polegać i ufać mu. Nierzadko taki pracownik staje się „prawą ręką” lidera i wspiera go w zarządzaniu zespołem oraz w realizacji projektów.

Styl zarządzania – delegowanie (S-4). Ufaj mu i powierzaj samodzielne wykonywanie zadań, pozwól, aby sam podejmował decyzje i brał za nie odpowiedzialność. Nie musisz go kontrolować, ani mu doradzać, jak ma wykonywać swoje obowiązki, ale zadbaj o to, by czuł się częścią zespołu i firmy. Jeśli tak nie będzie, istnieje ryzyko, że Twój specjalista zdecyduje się przyjąć ofertę innej firmy i odejść. Jako lider musisz cenić takich pracowników, wspierać ich rozwój, chronić ich przed wypaleniem i przeciążeniem, dbać o ich terminowy odpoczynek.

Sukces firmy zależy od obu stron: zarówno pracownik, jak i przełożony muszą aktywnie w nim uczestniczyć. Pracownik musi się rozwijać i doskonalić, a przełożony musi wybrać odpowiedni styl zarządzania i komunikacji: wiedzieć, komu, kiedy i jak zapewnić wsparcie, pomóc znaleźć motywację, udzielić wskazówek lub dać swobodę działania. Dodatkowo jasne zakomunikowanie pracownikowi, jaki styl zarządzania zostanie użyty w jego wypadku, określa lidera jako świadomego, doświadczonego człowieka umiejącego zarządzać zespołem.

Zdj. główne: Clayton Cardinalli/unsplash.com

Zostaw komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany.